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Nyangara, Ojera y Oima (2015), por su parte, se centran en hallar el tipo de planeación 69
estratégica que empleaban en 2007 las pequeñas empresas de Kisumu (Kenia) con el fin
de descubrir los factores que influían en su implementación. Esta indagación se basó en
113 encuestas y entrevistas realizadas a gerentes, lo cual evidenció que la mayor parte de
los participantes (57 %) elegía el tipo estratégico reactivo. Esto quiere decir que planean
a medida que surgen los problemas, para lo cual toman en cuenta el contexto actual y el
contexto externo de la organización. En este estudio también se encontró una correlación
positiva entre los rasgos personales del gerente (prospección de oportunidades, constancia,
responsabilidad hacia el trabajo, requerimientos de calidad y eficiencia, etc.) y los rasgos de
las empresas (influencia en el mercado, manufacturación o capacidad de operación, sistema
de toma de decisión y dimensión de la empresa), ya que estos juegan un rol significativo en
la selección del estilo estratégico.

También sobresale el estudio de Valencia Maldonado y Erazo (2016), quienes indagan en
la problemática de la planificación estratégica en las pymes de Latinoamérica, para lo cual
examinan la literatura disponible entre 1998 y 2016, donde se evidencia la ausencia de pro-
cedimientos formales de planeación estratégica.
Por su parte, Klačmer (2017) estudia teórica y empíricamente las formas en que los empre-
sarios y administradores de las pymes croatas efectúan su proceso de toma de decisiones
financieras y de planificación estratégica. Para este fin, dicho autor utilizó un cuestionario,
principalmente, con 24 preguntas cerradas, el cual aplicó en línea a 106 empresarios y
gerentes de pymes registradas en la Cámara de Comercio de Croacia. Los resultados mos-
traron que los dueños y gerentes de las pymes tenían un impacto significativo en la decisión
financiera durante el liderazgo (50 %), planificación (48 %), organización (43 %) y control (40 Investigando nuestra propia práctica; una estrategia de formación y conocimiento
%).

Por último, Elya, Shoimah, Kartika y Sukanto (2017) se enfocan en establecer qué sector de
pequeñas y medianas empresas de Indonesia tienen mayores posibilidades de desarrollo
para de esa manera establecer políticas públicas basadas en la planeación estratégica. De
acuerdo con el análisis de estos autores, la dirección de desarrollo estratégica apunta a la
excelencia operativa, lo cual tendría como resultado la generación de productos y servicios
de calidad a precios competitivos.

Conclusiones

A partir del análisis presentado, se puede concluir que las estrategias constituyen un rumbo
de acción que se debe considerar para sentar bases a largo plazo de una organización,
pues su propósito es asegurar la conservación del negocio y lograr situarlo en una posición
ventajosa. En este sentido, se debe tener claro que si las estrategias se comprenden y se
implementan sin exceso de burocracia, se puede evitar incursionar en proyectos poco ren-
tables o experimentar pérdidas.