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mejor suministro, a su vez, se realizan casi siempre con una frecuencia promedio de 4.0 pun-
tos. En menor medida, se realiza el perfilado de distribuidores para la mejora estratégica de la
distribución y el análisis de mercados nacionales y locales para la mejora, con 3.9 puntos cada
una, véase Figura 3.

Conclusiones y Discusión

EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN EN MÉXICO
El análisis de prioridades organizacionales, fuentes de información y actividades de inteligencia
competitiva en las empresas de servicios turísticos de Puerto Vallarta muestra que la postura
estratégica de este grupo de empresas es aún reactiva, pues su quehacer se centra princi-
palmente en la atención de las necesidades de los clientes actuales y en menor medida en la
detección de nuevas oportunidades de mercado que permitan innovar e impactar de manera
distinta en toda la industria.
Como se puede observar, las empresas de servicios turísticos están centradas en resolver
problemas operativos más que en resolver asuntos estratégicos o que propicien cambios en la
organización; esto considerando que la mayoría de la priorización se da en agentes cercanos
a la empresa como clientes, competidores, distribuidores, proveedores y los mismos colabo-
radores, dejando de lado a la institucionalidad pública y privada, las cámaras, asociaciones
gremiales y universidades como fuentes recurrentes para la obtención de información con
miras a la mejora organizacional. Este hecho se contrapone con uno de los postulados base
de Reeves & Deimler (2012), quienes afirman que una empresa con ventaja competitiva sos-
tenible en el tiempo, es aquella capaz de gestionar sistemas complejos e interconectados con
múltiples partes interesadas.

Si bien es cierto, los hallazgos señalan una sistematización y un análisis de datos derivados
de los principales actores en la cadena de valor, e incluso la automatización de algunos de los
procesos; no obstante, se observa que las fases de difusión y protección de los resultados no
derivan en nuevos modelos de negocio o registros de marcas/secretos comerciales por parte
de las empresas, limitando su actividad a la obtención y el análisis de información de algunos
eslabones de la cadena de valor, situación que se traduce en una estrategia parcial, aun cuan-
do el potencial de uso de datos para la toma de decisiones estratégicas representa oportuni-
dades más amplias. Por ejemplo, en un estudio en España de canales de distribución turística,
se encontró una relación positiva entre el creciente uso de TIC por parte de los intermediarios
turísticos y su desempeño empresarial (Berné, García-González, García-Uceda, & Múgica,
2015). Este hecho sin duda resalta la importancia de potenciar las relaciones comerciales con
proveedores y operadores turísticos, cuyas estrategias permiten mejorar la eficacia y afianzar
la implantación de TIC a lo largo de toda la cadena de valor.

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