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entendiéndose como dinámica comercial y de mercado la evolución de la industria y los mo-
vimientos de los competidores, proveedores, clientes y socios estratégicos; y como conjunto
de factores ajenos al mercado, la regulación estatal, las tarifas y la cultura de un territorio, los
cuales tienen un efecto directo en la dinámica de la competencia, pero no son considerados
proveedores de bienes y/o servicios (Prescott, 1999).

La inteligencia competitiva va más allá de la exploración ambiental tradicional y de la investi-
gación de mercado, porque enfatiza en cada uno de los aspectos relativos al entorno de la
organización. No es sólo un producto, sino también un proceso organizacional diseñado para
cumplir diversas funciones que incluyen la alerta temprana de oportunidades y amenazas, el
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apoyo a la toma de decisiones, el monitoreo y evaluación de la competencia, y el apoyo a la
administración estratégica (Abdul-Mohsin, Abdul-Halim, & Ahmad, 2015); (Prescott, 1999).
En la actualidad, la inteligencia competitiva ha logrado despertar una nueva ola de interés en el
campo de la administración de empresas, impulsada por una mayor disponibilidad de informa-
ción y un aumento en la divulgación de bases de datos en todo el mundo. Justamente porque
tiene una amplitud de alcance que permite utilizar información relacionada con cualquier tipo
de actividad, por tanto, su implementación vaticina una clara afinidad con la creación de valor,
conduciendo a la consolidación de empresas con vocación para el futuro (Heredia, Acevedo,
& Cruz, 2010).

En suma, la identificación y el involucramiento de las partes interesadas (clientes, proveedores,
distribuidores, gobierno, cámaras, asociaciones gremiales, etc.) dentro y fuera de una organi-
zación es indispensable para desarrollar inteligencia competitiva. La organización debe adqui-
rir, filtrar, analizar y priorizar los datos y la información de diversas fuentes para crear nuevos
conocimientos que puedan utilizarse en beneficio de su giro o actividad. Esto es, obtener co-
nocimiento previo sobre el entorno competitivo, las oportunidades y amenazas, y las tenden-
cias que cambiarán el panorama de la competencia en el futuro (Sheehan, Vargas-Sánchez,
Presenza, & Abbate, 2016). El liderazgo, la innovación y el capital social de una organización
apoyados por el capital humano son los elementos clave de la inteligencia competitiva, en
tanto que las aplicaciones tecnológicas y las tecnologías de la información y la comunicación
son los habilitadores, que soportan las competencias centrales de una organización turística
inteligente (Schegg & Stangl, 2017).

De lA eStrAtegIA A lA OrgANIzACIóN gANADOrA

La estrategia en la organización tiene la intención de identificar con anterioridad, de crear nue-
vos entornos competitivos, de innovar y de conquistar el futuro a partir de la preactividad y
proactividad (Godet, Monti, Meunier, & Roubelat, 2000). En este orden de ideas, la diferencia
entre una empresa u organización ganadora y una empresa u organización perdedora, radica
en imaginar productos, servicios y sectores enteros de actividad que no existen y en crear
nuevos entornos competitivos imaginados en lugar de preocuparse por mejorar un posiciona-
74 miento en un entorno ya existente (Prahalad & Hamel, 1990).