Page 90 - ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

El consenso oficial es global: vivimos en la era del conocimiento como estructura central del
poder económico y político.

Ningún gobierno del mundo escatima esfuerzos cuando se trata de retórica a favor de la
sociedad organizada en torno al conocimiento. Este es el nuevo factor determinante para el
crecimiento económico y, en consecuencia, para el desarrollo social. Ya las organizaciones
empresariales han reaccionado. Lo nuevo en el pensamiento administrativo hace hincapié en
que las organizaciones enfrentan hoy una competencia cada vez más intensa en los mercados,
lo cual hace que se desarrolle una gran variedad de productos de acentuada calidad (p. ej.,
equipos informáticos y electrónicos) e incluso una sobreoferta de materiales cada vez mejor
adaptados a nuevos usos (por ejemplo, plásticos, aleaciones altamente especializadas, litio
y aluminio en la industria aeronáutica, como el invar, el zerodur, o superconductores como la
familia de óxidos de bismuto, tántalo, calcio o cobre en nitrógeno líquido), tecnología de mayor
flexibilidad y menor tiempo de respuesta para operar en series cortas de producción, lo cual
obliga a la actualización permanente de la fuerza laboral.
Todo ello ha sido causa (y efecto) no solo de un cambio en la línea de producción industrial,
sino también de la incompatibilidad de los viejos perfiles operativos y gerenciales con las nue-
vas tendencias de productos y de mercado. Esto hace que las organizaciones adopten otras
posturas: por ejemplo, del acatamiento al compromiso, del temor a la confianza, de la gestión
por tareas a la gestión por objetivos, de la obediencia y la disciplina al autocontrol y la respon-
sabilidad de la persona, de la tarea al resultado, de la estandarización al aprendizaje y mejora
continua, y del gerente capataz al gerente líder (Anzorena, 4 de abril de 2011).

Por eso, la innovación en gestión exige nuevas actitudes para entender que las tecnologías
son un commodity, pero la gente no; la competitividad se construye cotidianamente con
workplace performance; las competencias técnicas, la formación y la gestión del conoci-
miento constituyen un triángulo inseparable; las miradas múltiples enriquecen la mirada;
el feedback 360° se vuelve práctica común; se asumen tres letras para lograr la madurez
(ADC): aprendizaje, desempeño y cambio; se impone el criterio de que medir es bueno,
pero medir el impacto es mejor; asimismo, se acepta que los líderes se hacen, pero primero
nacen; es incontrovertible: el cambio cultural es condición necesaria para operar de manera
segura y sustentable; ninguna mejora será válida si los planes para el desarrollo organiza-
cional no toman en cuenta la gestión del capital humano.

De modo semejante, en el ámbito de la función pública permea un nuevo pensamiento, cuyo
decálogo advierte, entre otras cosas, lo siguiente: el ser humano debe ser dueño de sí mismo, el
mercado es el mejor mecanismo para distribuir los beneficios, el nuevo funcionario debe actuar
como gerente, el sistema debe funcionar como una estructura meritocrática, y el ciudadano debe
ser visto como un cliente al que debe empoderarse para que guie la acción del gobierno.
La irrupción de las nuevas tecnologías producto de la tercera revolución industrial en cien-
tos de millones de hogares alrededor del mundo (satélites, telecomunicaciones, fibra óptica,
computadoras, bases de datos, internet, videojuegos, drones, telefonía celular, inteligencia
artificial, robótica, telemática y mucho más) ya está transformando radicalmente la vieja línea
de producción, y con ello la vida de todos nosotros y nuestra historia. Por tanto, en tan solo

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