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50 En tercer lugar, y de acuerdo con Hanschke (2010), la misión se refiere a la finalidad y razón

de ser primordial de la organización. Para Fred (1993) la misión es una declaración y puede
variar en cada organización según múltiples variables, como por ejemplo su tamaño. Este
investigador expone que la misión generalmente es el segmento más perceptible y público
del proceso estratégico, por lo que sus componentes responden a quiénes son sus clientes,
qué tipo de productos o servicios ofrece, dónde compite, quién es su competencia, cuáles
son sus objetivos económicos, cuáles son sus ideologías, valores, pretensiones y filosofías,
cuál es su ventaja competitiva y cuáles son sus principales compromisos sociales, comuni-
tarios y ambientales.

Sobre este tema, Fred y Forest (2017) precisan que la declaración de la misión debería ser
un enunciado menor a 150 palabras que no incluya cifras, y que se enfoque en la finalidad o
razón de ser de la organización, para lo cual se puede considerar el siguiente cuestionamien-
to: ¿cuál es el negocio de la organización? Estos autores comentan que una declaración de
misión “clara” es la base del establecimiento de objetivos y estrategias eficaces, lo cual sirve
para fijar un factor distintivo sobre otras organizaciones de la misma área. Sin embargo, y a
diferencia de estos autores, Steiner (1983) explica que la misión generalmente debe ser plan-
teada como lema, el cual se debe ser preciso y centrado en su mercado, negocio y clientes.
En cuarto lugar, Steiner (1983) indica que la dirección otorga una guía y demarcaciones para
la operación, mientras que Hanschke (2010) señala que esta sirve para orientar los proyec-
tos, a diferencia del alcance, que se asocia con la delimitación para proyectos y actividades.

En quinto lugar, Hanschke (2010) concibe los principios como declaraciones, procedimien-
tos, técnicas, métodos y preferencias de acción que establece la organización como direc-
ción en la toma de decisiones, mientras que las directrices ofrecen orientación y tienen un
significado diferente a los principios.

De igual forma, Hanschke (2010) explica que el posicionamiento estratégico se basa en los
siguientes cuestionamientos: a dónde, cómo y qué quiere alcanzar la organización, para lo
cual también se deben considerar aspectos como sobresalir y distinguirse entre la compe-
tencia, anticiparse a la competencia, disponer de información valiosa de los mercados y la
competencia, considerar opciones de suministro, aprovechar la tecnología de la informa-
ción para encontrar oportunidades, crear necesidad y lealtad en los clientes, economizar en
costos, reaccionar rápidamente a escenarios y mercados dinámicos, distribuir los recursos
inteligentemente e instaurar vías para facilitar a los clientes la proximidad a los servicios.
Hanschke (2010), además, establece que el potencial de rendimiento sirve para establecer
si la percepción interna y externa concuerdan, de modo que se pueda asegurar que las ta-
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reas de operación comercial trabajen correctamente y que el soporte brindado sea rentable
y adecuado para ofrecer un escenario fututo factible que permita optimizar las operaciones.
Para obtener una estimación objetiva del potencial de rendimiento actual se recomienda el
uso de los modelos estandarizados como Cobit, ITIL o CMMI, los cuales son herramientas
útiles para proporcionar una aproximación más precisa de los servicios brindados por Tec-
nologías de la Información (TI), lo cual permite contrastar la competitividad con respecto a
otras organizaciones, así como evaluar los servicios prestados actualmente.